管理就是兩件事：既是控制，也是釋放。為什么這么說？今天一起來說說。
一、控制體系，保證業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成
所謂“控制”，即控制事。為了能完成目標(biāo)，做成事，就要用體系、用制度去框定，做到可控，而不是把它交給運(yùn)氣。
那么具體控制什么？羅伯特·西蒙斯在《控制》一書中提到，要控制這4個(gè)體系。
1.指標(biāo)控制體系。
當(dāng)你面對著一個(gè)戰(zhàn)略，或者一個(gè)目標(biāo)，如果沒有控制，很難拿到結(jié)果。如何控制？就是要將目標(biāo)進(jìn)行層層拆解，通過實(shí)現(xiàn)一個(gè)又一個(gè)階段性小目標(biāo)，最后完成整體目標(biāo)。
既要從上往下拆。一拆到底，從集團(tuán)到子公司，到部門，到團(tuán)隊(duì)，到個(gè)人，把公司目標(biāo)拆到個(gè)人目標(biāo)，才能驅(qū)動(dòng)員工，才有執(zhí)行力。同時(shí)，還要注意協(xié)同，找到其它部門幫助你實(shí)現(xiàn)本部門目標(biāo)。
又要橫向維度，做好每月、每周、每日的計(jì)劃。你一定要知道，你每個(gè)季度，每個(gè)月，每周，每天要做什么？在關(guān)鍵時(shí)間節(jié)點(diǎn)，你的關(guān)鍵動(dòng)作是什么，要達(dá)成怎樣的效果？
通過指標(biāo)控制體系，來找準(zhǔn)完成目標(biāo)的節(jié)奏。
2.交互控制體系。
有時(shí)候，你的目標(biāo)非常清楚，路徑也特別完美，不一定能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
因?yàn)榄h(huán)境是變化的，而且在執(zhí)行的過程中，可能會(huì)遇到新的情況，這些都在你的計(jì)劃之外。比如，你打算今年上半年，完成5000萬的銷售目標(biāo)。
但第一個(gè)季度，才完成1000萬，遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后。如果還是按照老方法，一定是完不成的。這時(shí)候，怎么辦？就是要根據(jù)實(shí)際情況，進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。
但是這個(gè)變化不是隨機(jī)的，而是要和原來的目標(biāo)有所關(guān)聯(lián)。
如果你前一個(gè)季度，是完成5000萬的目標(biāo)，到了下一個(gè)季度，又換成了增長100萬粉絲的目標(biāo)。這樣其實(shí)也就意味著你沒有目標(biāo)。
所以是定的戰(zhàn)略或者目標(biāo)不變，但是路徑一直在變。很多企業(yè)在年中的時(shí)候，都會(huì)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，這也是交互控制體系。
3.邊界控制體系。
對一個(gè)組織來說，一定要有邊界。
馬云以前管理阿里巴巴時(shí)，經(jīng)常告誡管理者，要多問自己3個(gè)問題：
我有什么？
我要什么？
我放棄什么？
這三個(gè)問題，本質(zhì)上也是要求對自己的能力邊界有認(rèn)知，知道自己有什么，才能得到什么。
如果不受控制，這件事也做一做，那一件事也做一做，但每一件都淺嘗輒止，很可能投入了很多資源，最后卻都浪費(fèi)了。
邊界控制體系，也是紅線制度，告訴大家，什么是可以做的，什么是不允許做的。
這樣大家才能做正確的事，以及正確地做事。
4.信仰控制體系。
所謂信仰，其實(shí)是文化。這里的意思是，要打造企業(yè)文化。作為老板，如果你想要發(fā)展，就要問自己：你究竟想做成什么樣的公司？
你有信仰，才能吸引到志同道合的得力干將加入。才能驅(qū)動(dòng)大家，朝著一個(gè)方向去努力。
而作為管理者，則要做好文化的傳承，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)打造好的文化，讓大家能夠自驅(qū)，能夠力出一孔。
文化體系很重要，因?yàn)樗粌H僅是業(yè)務(wù)的推動(dòng)力，也是組織的粘合劑，更是公司遇到困難時(shí)的救命稻草。
管理不能大于經(jīng)營，做好控制體系，本質(zhì)上是為了保障業(yè)務(wù)目標(biāo)的完成。
二、釋放人，激發(fā)和賦能
除了控制事，更重要的，是釋放人。人才是第一資源，你的戰(zhàn)略再好，策略再清晰，但人不想干、不能干，事情也完不成。那么該如何釋放人的能力和潛力呢？
1.用人所長
首先就是要用人所長，一個(gè)人很有能力，但他沒有發(fā)揮出來，他是沒有成就感的。
所以就要求管理者，能夠識別出來員工的特點(diǎn)和能力，并且將這些特質(zhì)和工作結(jié)合起來，從而發(fā)揮出好的效果。人才盤點(diǎn)，就是一個(gè)很好的工具。
他們能利用長處，拿到績效，更容易在工作中得到樂趣。
2.為員工提供支持
將合適的人放在合適的位置上后，還要為員工提供支持。
怎么支持？一方面，幫助員工明確哪些個(gè)人目標(biāo)和任務(wù)是最關(guān)鍵的，然后為他們提供資源，幫助他們完成績效。
另一方面，充分授權(quán)。如果他能對結(jié)果負(fù)責(zé)，能自主地完成結(jié)果，那么就要充分授權(quán)。
有些管理者不敢大膽用人，即便是授權(quán)，也是遮遮掩掩。這其實(shí)是把人才縮小了用，發(fā)揮不了他們的價(jià)值，是對人才的浪費(fèi)。
大膽授權(quán)，把權(quán)力下放，讓他在職責(zé)范圍內(nèi)，調(diào)動(dòng)資源去大展手腳。
3.注入使命感
美國心理學(xué)家弗里德里克·赫茨伯格提出了一個(gè)雙因素理論：要想帶出一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)，不能僅僅靠保健因素，一定要依賴激勵(lì)因素，使員工對工作產(chǎn)生正面的情感。
保健因素，就是工資福利待遇，而激勵(lì)因素則是工作中的成就感和意義。
因此，除了把錢給到位外，一定要讓他們認(rèn)清楚工作的價(jià)值。
我們可以通過用戶、客戶反饋，來告訴他的工作給別人提供了什么幫助，解決了他們什么樣的困難。當(dāng)他認(rèn)識到工作的價(jià)值，就能產(chǎn)生成就感，形成正向的反饋。
4.創(chuàng)造良好的工作氛圍
除了這些之外，還要有良好的工作氛圍。
①成長感。什么是成長感？就是在團(tuán)隊(duì)中，他是能看到自己的成長空間的。
具體表現(xiàn)為：在團(tuán)隊(duì)中，他干得好，是能夠被識別出來的。
除了得到回報(bào)，在工作的過程中，能經(jīng)常得到反饋，知道自己是干得好，還是干得不好，從而有改進(jìn)的方向，最終變得越來越優(yōu)秀。
也有清晰的晉升標(biāo)準(zhǔn)，讓他能看到自己的前途，能看到自己的未來。
②安全感。安全感也很重要，在承擔(dān)責(zé)任的時(shí)候，在大膽嘗試的時(shí)候，很可能會(huì)犯一些錯(cuò)誤。
這時(shí)候，管理者作何反應(yīng)？
很多團(tuán)隊(duì)不能允許犯錯(cuò)誤，一旦犯錯(cuò)，領(lǐng)導(dǎo)就會(huì)發(fā)脾氣，甚至甩鍋給下屬。
漸漸地，遇到困難，大家都會(huì)往后退，有機(jī)會(huì)，也不會(huì)主動(dòng)。也不敢提創(chuàng)造性的建議。
英國行為學(xué)家L·W·波特提出了著名的波特定律：總盯著員工的錯(cuò)誤，是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者最大的錯(cuò)誤。
③團(tuán)隊(duì)感。什么是團(tuán)隊(duì)感呢？就是大家相互支持，共同成長。
壞團(tuán)隊(duì)一團(tuán)和氣，好團(tuán)隊(duì)總是爭吵不休。
如果團(tuán)隊(duì)中，大家都是在說“好好好”，那么就不會(huì)有進(jìn)步。
而是要允許有不同的看法，將問題都暴露出來，爭吵，是為了更好地解決問題，最終建立起一個(gè)學(xué)習(xí)型的組織。
總結(jié)一下，管理其實(shí)就是兩件事。一手控制好事，將方向盤掌握在自己手中；一手釋放人，激發(fā)人的潛力。最終通過團(tuán)隊(duì)拿結(jié)果，并且通過結(jié)果培養(yǎng)人。