企業(yè)發(fā)展是一個動態(tài)的過程，一次變化很有可能是另一次新變化的起始。面對外部環(huán)境的變化、企業(yè)戰(zhàn)略及經(jīng)營重心的轉(zhuǎn)移，企業(yè)也會針對性進行組織人員的調(diào)整。
有序的人員流動和轉(zhuǎn)身管理，可以有效激活組織、激活個體；而無序的人員流動，則可能激化矛盾，甚至導(dǎo)致人員流失。
員工的轉(zhuǎn)崗、調(diào)任，除了自身發(fā)展規(guī)劃，有時是隨著公司發(fā)展需求發(fā)生的。當(dāng)雙方訴求一致、調(diào)整得當(dāng)時，往往能夠迅速轉(zhuǎn)身；但實際職場中，我們看到更多的卻是轉(zhuǎn)崗員工的“硬著陸”。
參照組織能力楊三角理論，我們會發(fā)現(xiàn)轉(zhuǎn)身員工往往存在著“意愿不足”和“能力不夠”兩方面的問題。而想要真正將員工的流動變成激活組織的有效方式，培訓(xùn)師們的任務(wù)就應(yīng)當(dāng)是“促成員工的能力提升”和“引導(dǎo)員工的意愿改善”——我們可以“先解決心情，后解決事情”。
意愿改善：通情達理
意愿改善需要從“情”和“理”兩個角度來推進。從“情”的角度講，企業(yè)和培訓(xùn)部門要真正認識到員工對企業(yè)來說是一種財富，須尊重員工發(fā)展的訴求。
由此，內(nèi)部的座談會、裸心會就很有必要，主管和HR都應(yīng)參與其中，且不能站在旁觀者的角度，而是要真正去傾聽并理解。
從“理”的角度出發(fā)，企業(yè)一定要讓員工感知到，轉(zhuǎn)崗調(diào)任不是拋棄，而是一種基于長遠發(fā)展的承諾——畢竟員工調(diào)崗既告別了過往的工作，短時間內(nèi)也無法迅速創(chuàng)造出價值；對公司來說，安排調(diào)任其實更像是一種長期投資，要讓員工看到公司對自己的認可。
在上述過程中，部門主管、HRBP等都要和培訓(xùn)部門通力合作、形成合力，幫助員工打開心結(jié)，讓他們看到未來發(fā)展的更多可能性。如果轉(zhuǎn)身培訓(xùn)的對象群體是干部，崗位特性決定了他們要比一般員工承受更大的犧牲，也要肩負更大的責(zé)任和要求。
想要激發(fā)干部的意愿，首先要正視他們的訴求，尊重他們的情緒；同時，如上所述，既要選拔“愿意干事”的干部，也要使用“能干成事”的干部，并且提供各項保障。
機制保障，軟硬兼施
組織轉(zhuǎn)身培訓(xùn)時，我們需要認識到賦能并不一定只有上課集訓(xùn)這一種方式，而是應(yīng)該結(jié)合多種形式的崗位轉(zhuǎn)身解決方案，這就涉及新崗位的任職資格和學(xué)習(xí)路徑認定。如果企業(yè)各項機制的成熟度較高，培訓(xùn)部門可以借助過往資料，進行學(xué)習(xí)方案的定制化編制。
如果兩者的體系都尚不健全，培訓(xùn)師們還是要自行梳理一些新崗位關(guān)鍵任務(wù)以及學(xué)習(xí)資源，方便轉(zhuǎn)身人員能夠及時、快捷地獲取。
如果是臨時性、個體性的崗位調(diào)整，培訓(xùn)部門則應(yīng)做好一定的匹配工作。在一個企業(yè)中，各個崗位的上下游價值鏈、成長性等之間是有潛在邏輯關(guān)系的，如安排職工直接從研發(fā)崗去銷售崗，可能就有點強人所難。認識到新舊崗位間的潛在邏輯關(guān)系之后，員工的成長與適應(yīng)會更快一些，針對性的培養(yǎng)計劃也能相對更有延續(xù)性和完整性。
總之，做好員工、干部的調(diào)崗轉(zhuǎn)身培訓(xùn)，需要科學(xué)的機制、流程作為保障。比如對員工能力的測評盤點、公司崗位調(diào)整的相關(guān)規(guī)定（尤其是職級薪酬規(guī)定）、新崗位部門人才池的建設(shè)情況等。
另外，在完善機制保駕護航的基礎(chǔ)上，轉(zhuǎn)身培訓(xùn)需要從“軟技能”和“硬技能”兩個角度為員工提供賦能。有計劃的業(yè)務(wù)變化才能帶來有組織的人員調(diào)整，因此，在員工轉(zhuǎn)身期間，培訓(xùn)與人才發(fā)展、組織發(fā)展部門的伙伴需要協(xié)同作戰(zhàn)，結(jié)合組織及人員盤點結(jié)果，科學(xué)制定變動人員的轉(zhuǎn)身、賦能計劃。
一般來說，硬技能的學(xué)習(xí)賦能專業(yè)性較強，需要因崗施教。但不同崗位需要的軟性技能則有一定的趨同性，比如溝通能力、協(xié)作能力、項目管理能力等。由于軟技能的習(xí)得往往不能短時間見效，需要內(nèi)化到日常工作中，因而可圍繞案例與實戰(zhàn)展開。
未來發(fā)展，理性看待
VUCA時代的來臨，打破了許多行業(yè)、崗位間的界限。在一個傳統(tǒng)職能型的組織里，崗位的發(fā)展路徑相對固化。在華為這樣項目制的組織里，調(diào)崗、調(diào)任已變成一種習(xí)慣性動作，真正把推動變成了拉動。相信隨著未來企業(yè)人力資源管理成熟度的普遍提升，員工與企業(yè)的合作方式還會發(fā)生巨大的變化，公司提供更多的是做事情的平臺。
而人工智能等技術(shù)的發(fā)展，勢必會對現(xiàn)有組織架構(gòu)造成巨大沖擊，像電影《黑客帝國》里，一個人借助技術(shù)一分鐘就能夠掌握一個職業(yè)所有的知識、技能，所以，未來也許很難再用“崗位”去界定一個人了。
培訓(xùn)部門和轉(zhuǎn)身員工需要正視一個事實，組織和組織中的個體，無論是行為模式，還是心智模式，都是具有“慣性”的，所以企業(yè)內(nèi)發(fā)生的任何變化，本質(zhì)上都是一場員工的自我革命。不管是組織還是個體，唯有主動求變，不斷創(chuàng)新，理性地規(guī)劃自身發(fā)展，才能不被時代所拋棄。